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当销售与运作规划分析

发布时间:2021-09-10 01:27:34 阅读: 来源:外墙岩棉板厂家

销售与运作规划分析

销售与运作规划(SalesandOperationa外部装有电动机lPlanning,S&OP)是MRPⅡ系统的第2个计划层次。按照《MRPⅡ标准系统》,为了使企业的产品系列生产大纲能够体现企业经营规划的要求,系统应当有一个把经营规划的金额数据转换为产品台数的计划层次。它有些近似于我国一些企业的综合计划,但它的指导思想依然是平衡供需。

在早期的MRPⅡ流程中是分为销售规划与生产规划(或产对不带梗塞唆使器的过滤器品规划)两个层次的,由于它们之间有不可分割的联系,后来合并为一个层次。但是,许多MRPⅡ软件都没有S&OP功能,只是在进入21世纪以后,S&OP才日益受到重视,而且一些原始需求信息可以通过CRM(客户关系管理)系统集成过来。据OliverWightCo.调查美国制造业的对象中,采用不同形式的S&OP系统的企业在逐年增长:1994年增长17%,1999年增长76%,2000年增长85%。调查中还发现73%的调查对象虽然采用了S&OP流程,但没有使用专用的软件,说明一些ERP系统还没有提供完善的S&OP程序:或由于S&OP制订与复核的间隔期较长,可以不用软件支持。先让我们看一些经典文献对S&OP的定义。

1 销售与运作规划的定义

Oliver Wight Co.的定义是一种比较扼要的提法:“销售与运作规划的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划,使得所有关键资源,如人力、能力、材料、时间和资金都能有效地利用,用能够获利的方式满足市场的需要”。

((APICS词汇》的定义较为具体:“S&OP是一种编制战术规划的流程,它把面向客户的新产品和老产品的市场营销规划与供应链管理集成,提供高层管理一个从战略高度指导业务的手段,从而能够持续地保持企业的竞争优势。这个工作流程把各种业务计划(销售、市场、产品研发、制造、:外协、和财务)归纳到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论S&OP,并在产品系列层次考核业绩。制订需求、供应和新产品投入的详细综合计划的过程,必须紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威性文件,其计划期的长度要能够支持企业年度经营规划。正确执行S&OP和业绩评价是不断进取的必要手段”。

2 销售与运作规划的作用

销售与运作规划的主要目标是建立一个集成和一致的运营视图,是在较高的计划层次上,解决各个核心业务之间的协调,也就是市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存各项业务的供需平衡。核心还是处理需求与供应的矛盾。

由于企业的预算和计划往往是由几个部门来制定的,S&OP就是要提出一个单一的、集成和协调一致的计划,作为企业各个部门行动的依据。因此,S&OP规划必须由企业总裁主持,会同各高层经理一起协调计划以满足企业的经营规划。检查月度执行计划的情况并预见今后12~18个月的计划。要讨论预算、促销活动、新产品导入等影响企业经营规划的各项因素。保证企业所有部门的运作都与经营规划保持一致,保证以最有效和经济的方式支持经营规划。这就是S&OP的战略目的。

每一个部门都要知道其他部门的制约因素,同时又要千方百计地减少本部门的制约因素。其中最关键的是销售和生产两个部门,对MTS类型,销售要向生产部门提高准确的需求信息,而生产部门要满足定单的要求;对MTO类型,销售部门要保证生产部门有足够的提前期,而生产部门要保证产品在提前期内完成并交付。

简言之,S&OP是由企业最高管理层主持的一个业务流程,评价修订供应与需求导致财务后果的分时段的规划。它也是一种决策流程,保证各项业务的战术计划能够与企业的经营规划保持一致。

销售与运作规划(S&OP)的作用是:

(1)把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达,就是说每个月生产哪些产品?销售多少?才能实现全年的经营规划。把销售金额通过产品数量落实下去。

(2)制订一个均衡的月产率,以便均衡地利用资源,保持稳定生产。因为需求往往是有起伏的,而生产能力却是有限和稳定的,如何结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量。

(3)控制拖欠量(对MTO类型)或库存量(对MTS类型)。

(4)作为编制主生产计划(NIPS)的依据。

各个时段(S&OP采用的时段一般为月)的销售规划不一定和生产规划完全一致。例如,销售规划要反映季节性需求,即使各月销售量有大幅度的波动,但只要完成季度的销售指标以保证全年的销售额也是正常的。而生产规划受生产能力资源的限制,希望最好每周甚至每天的生产量都是均衡的,要考虑能力的限制和均衡生产。在不同的响应策略环境下,生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品,生产规划在确定月产率时,要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数,年末库存水准要低于年初,那么,生产规划的月产量就低于销售规划的预测值,不足部分用多余库存量来弥补。如图15.1所示。

有些类型的产品,如制冷设备(空调、冰箱),从全球市场着眼,是有可能避免季节性波动的。例如,北半球是入冬淡季时,可以打入南半球的市场。

对定货生产(MTO)类型的产品,生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(bacHog),如果要减少拖欠量,那么,生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。

3 销售与运作规划与主生产it划的区别

能不能直接运行主生产计划(MPS)而跳过S&OP呢,对这个问题我们不妨看一下它们两者之间的区别,见表15.2。

S&OP是一个战略级的规划,离开了战略规划,战术计划会失去可靠的基础,甚至失去目标最近几年来在国内外得到迅猛发展和方向。因此,有必要重视和认真研究这一个计划层次。

4 销售与运作规划的编制

计划必须既现实又灵活。为了做到这点,所有支持S&OP的信息必须可靠、可信和易于获取。几乎所有的S&OP流程都是遵循:计划、评价、检查和改进这样的循环周期。S&OP的两个最关键的作业是编制需求计划(销售额)和供应计划(产品系列的产量),这是由两部分人员来完成的。所有的需求和供应计划除了在有例外情况下需要每周核查外,一般是每月核查一次。从纵向和横向同步协调各个业务部门的工作。

S&OP的输入项:

●市场与销售部门:预期的需求报告

●产品研发部门:确认新产品设计的可能性

●生产部门:能力与能力资源

1、拉力实验机需要安装在干净●财务部门:估计需要的财务资源

S&OP的输出项:

●销售计划(由市场与销售部门负责)

●新产品开发计划(设计部门负责)

●供应计划(生产部门负责)

●预算计划(财务部门负责)

●预计拖欠量(总经理决策)

●预计库存量(总经理决策)

销售规划同生产规划的关系见表15.3。

这是现货生产环境下的报表示例,通过减少生产规划的产量,控制年末库存量,消耗2120—2070二50台库存满足销售规划,并使库存周转次数由年初的11.7提高到年末的16。为简化,表中仅列出产品系列B的计划数字,省略了实际及偏差数字。

表中周转次数指成品的库存周转次数,计算方法如下:

成品库存周转次数=[(本时段销售额+下两个时段计划销售额)/3]*12/本时段现有库存值

同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(resource requirements planning)。(end)

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