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直面同质化在夹击中蜕变区域与连锁百货共舞今日

发布时间:2019-12-13 22:25:15 阅读: 来源:外墙岩棉板厂家

直面同质化在夹击中蜕变 区域与连锁百货共舞

九省通衢的武汉是商家必争之地。在那里,仅大型商场和购物中心就有近20家,商场定位清晰,避免同质化竞争已经成为各大商场继续发展的关键点。在杭州,每个商场在找准自己的定位前,也都经历了曲折的寻觅过程。 针对目前百货业面临的同质化竞争,如何解决这一问题,如何在残酷的市场中分到属于自己的一杯羹,已经成为每个商家寻求突破的着力点。在昨天的论坛中,两地百货界人士深入探讨了这一问题。 顾灵华 (百大集团股份有限公司副总经理): 作为大家一直以来关注的问题,百货业同质化主要表现在下面几个方面:定位的同质化、商品同质化、商品品牌同质化和营销手段的同质化。 作为杭州商业中心之一,这几年来百大在应对百货业同质化方面也采取了一些措施。一个是明确定位,实现差异化的战略。通过认证我们提出了中档品牌经营的定位,确定了以中等收入阶层为主体,以国内知名品牌为主体,确定幸福、和谐、优雅的购物氛围,这与我们的目标群消费趋向和价值取向一致,我们和周边的银泰百货、杭州大厦作了明确的界定。二是通过实施品牌战略实现差异化。百大把17年来积淀的优秀品质通过优化,提出品牌战略的目标,即企业的品牌、服务的品牌、商品的品牌、员工的品牌,从四个方面实现差异化。三是确保重点,在特色化经营上取得突破。 通过这些努力,百大这几年的发展比较平稳,效益每年都有不错的增长,销售商品的毛利润超过20%,在同行中是比较高的。 王凯民 (新世界百货商场市场推广及超市经理): 目前新世界在武汉有3家店,定位分别是比较高档、青春年轻型和比中端高一点的。除此之外,我们在自己的VIP管理上也一直实施分众行销的策略。新世界现在的市场定位是非常成功的,得到了许多顾客的欢迎。 王峰 (武汉庄胜崇光百货副总经理): 同质化就是过分依赖打折、促销,这在竞争中虽然立竿见影,但实际上是一把双刃剑,在砍伤别人的时候也伤了自己,导致同质化竞争的深层次原因,就是定位、促销、服务等方面不够鲜明。 要解决这一问题,一是靠市场战略,二是靠运作战略。在市场战略定位上,现在百货业的一个趋势就是往两头靠,就是6万平方米以上的大卖场开始做购物中心,扩建之后我们可使用的面积大概就是1.8万平方米,我们的定位是年轻时尚女性首选的商场,做的是一个细分市场特色的主题百货。重新定位后,砍掉了家电类商品,集中精力做有竞争力的品牌。运作方面强调优化整合。 中国的百货业在未来五年之内是一个逐步探索、不断完善的市场。如果我们解决了定位问题,经营上有细分的话,同质化的问题才能得到根本性的解决。 王斌 (武商集团亚贸广场总经理): 450)this.width=450> 第一就是要引进好思路。在商圈里发挥自己的特色,和竞争对手真正实现差异化经营。对自己的资源优势进行整合,比如我们去年就把有些家电特色化经营,钟表工艺品全部撤掉,根据区域周边的消费要求,定位为一个比较实惠的商场。此外,商场都会去经营好卖的产品,品牌上会同质化,但每一个品牌的价格链中,也有中档、低档、高档的,谁也不可能把每一个档次的品牌都经营全,我们可以选择中档和中低档的商品来经营。 目前这个方法还是有效的,从经营来看,我们盈利的水平比去年翻了一番,也尝到了一些甜头。每个商场应该找准自己的定位,这样才能实现共赢。 刘焕来 (武汉中商团结销品茂管理有限公司总经理): 很多专家都有一个共识,商家的核心竞争力是不能替代、不能复制、不能模仿的。中商集团的决策层,就从国外流行的销品茂这里寻找突破,它的最大优势就是功能齐全,是一种比较难以模仿的经营模式。 销品茂是目前百货业规避同质化竞争一个很重要的途径,虽然它是一个长期的投资,耗资比较大。我们的定位是无市场定位,无消费层次,无服务边界。原来的定位都是一个静态的定位概念,但销品茂强调的是一个动态的定位。它出售的不仅仅是商品和服务,还是一种生活方式。 夹击中蜕变,区域与连锁百货共舞 在大力发展连锁的过程中,武汉和杭州的商家都遇到了同一个问题,区域性百货正面临着外来商企的竞争。区域性百货如何发挥自己的优势,如何在与全国性连锁百货的竞争中寻求突破,是武汉和杭州两大商业重地亟待破解的命题。 童民强 (杭州大厦有限公司常务副总经理、杭州大厦购物中心总经理): 从目前来看,百货业发展有两个趋向,第一种是做大,朝连锁方向发展;第二种就是区域性百货做出特色。 百货公司是时尚的,但百货公司又离不开文化。对区域性连锁来说,也有其特有的文化内涵。就经营理念来讲,百货公司不再是单纯的销售商品,更重要的是销售一种生活方式。只要树立自己的品牌,区域性连锁就能保持持续的发展。 张济生 (武商集团建二商场总经理): 连锁百货的发展趋势必须下延到区域市场,作为一个区域市场的百货商场来说,必定会纳入这个洪流当中,关键要做到五点。 一是市场定位差异化,这种差异化是与核心商圈的差异化。不能核心商圈卖LV,我们也卖LV,区域市场是不能做这种生意的。二是要与同区域市场的百货商店错位经营,不能做得大而全,而要小而精。三是服务具体化,因为在区域市场里,我们做的都是街坊生意,而不是流动客户,对这些顾客要言必行,行必果。四是营销氛围个性化,不仅仅是大的营业氛围,包括品牌之间的整合都需要这个氛围。第五,管理行为标准化。 俞少兰 (汉商集团21世纪购物广场总经理): 450)this.width=450> 首先是确立自己的目标市场,对自己的顾客群有充分的认识。在1981年开业以后,针对目标市场,我们提出了名店汇聚、名品争流的消费理念。从刚开始只有家乐福一个超市和一个百货店,发展到现在的多种业态,打造出一个购物中心,顾客休闲购物和娱乐需求基本上可得到满足。 第二要确立自己在商圈中的地位。武汉新区旗舰店、汉商21世纪购物中心,经过七年发展,刚开业的3万平方米现在发展到8万平方米,经营利润每年都以两位数在增长,商圈已基本形成。 王辉 (中百集团股份有限公司副总经理): 区域性百货要想在市场上有所突破,必须寻求及时转型战略:是定位多业态还是专业化?这取决于经营规模和区域内的消费需求;明确锁定目标消费群后,就进行品牌化转型,LV在杭州大厦一年几千万元的销售让我们羡慕,但我们目前还不考虑引进,因为我们主力消费群还没达到这个档次,而且自身规模也不够。 张进国 (武汉大洋百货有限公司店长): 3年多时间里,大洋集团连续开了8家店,武汉大洋百货是年龄最小的店,虽然面积够大,建筑面积接近6万平方米,但处在武汉商界硝烟弥漫的战场上,面对赤裸裸的价格战,我们明显感到有些“水土不服”。 现在,在南京、泉州的其他大洋店都在盈利,而武汉店还面临着生存问题。这样看来,一个区域确实需要一种氛围,而这种氛围的培养需要付出很大的代价。

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